王毅工作照

2013年加入五局以来，王毅跟随项目从大连到苏州，再到南京，从施工员成长为一名优秀的生产经理。管现场十三年，他心里始终装着一本账——要把活干漂亮，管好现场、确保质量、提升效益，为项目创造更大的价值。

越是硬仗，越要顶上去

2013年，刚入职三个月的王毅，在大连红星美凯龙项目迎来了第一场硬仗。

项目建筑面积40万平方米，体量大、工期紧。正当团队按计划推进时，一个紧急情况打乱了所有部署——业主出于市场需要，将其中一个10万多平方米的区域交付节点大幅提前。这意味着，将近半个体量的区域，要在极短时间内完成主体收尾、二次结构、装饰装修的全部工序。

项目经理连夜召集所有人倒排计划，任务量远超预期，人员、材料、机械都要成倍投入。

项目团队决定成立提前交付区专项小组，王毅被推上了区域主管的位置。有人半开玩笑问他：“王工，打算咋整啊？”他的回答也带着东北人特有的幽默：“我先吃两片降压药！”

玩笑归玩笑，转过身来，他把任务层层拆解。今天完成什么，明天材料什么时候到，工序怎么穿插，机械怎么调配，工人怎么组织——每一项都在他脑子里过了无数遍。

最难的一次，发生在施工最紧张的阶段。凌晨两点半，项目仅有的一条200米长的施工通道上，混凝土罐车、砂浆车、砂石料车挤成一团，足足堵了20多辆。材料进不来，工人无法干活，所有人都等着。得知情况，王毅立马站在路中间，一辆一辆开始疏导，鸣笛声、指挥声持续了两个小时，车辆和材料终于各就各位，施工作业全面铺开，3栋单体1500平方米的楼栋，单层砌体结构和两层墙面抹灰终于按时交付。

速度上来了，质量也绝不能放松。王毅和项目质量部门一起，在施工初期做了大量现场交底和样板示范，有的班组被停过、被要求返过工。度过最初一周的磨合期，工人熟悉了标准、上手了节奏，整个区域走上正轨。交付前，他们还挤出时间做了两轮质量排查，把隐患一个个消除。

最终，这个任务被他们稳稳当当地拿下了。业主评价这是完成了一件看似不可能的事。这份信任延续到了后来，公司在沈阳、鞍山承接的红星美凯龙项目，都得益于这场硬仗积累的口碑。

要么不做，做就做标杆

如果说红星美凯龙考验的是快，大连中华城项目拼的就是好。

这个项目从一开始定位就高。响应公司“亮现场促市场”的号召，团队瞄准的是打造区域标杆、举办标准化观摩会。彼时已是工程部经理的王毅，一头扎进品质管理的细节里。现场布置方案达不到标准的，推倒重来；每个环节该怎么做、做到什么程度，都定得清清楚楚。

新工艺也在这个项目扎了根。王毅和团队在市场上一家家询、一项项对比，从工期、成本、技术上反复测算，引进了木塑模板等当时还算新鲜的做法。采购价比传统竹胶板高，但周转次数翻倍，整体算下来反而降了成本。他们先拿两栋楼做试验，可行再全面应用。随后又在项目中用新型卡具替代钢管扣件，减少了材料损耗。在王毅看来，活干得漂亮不等于花更多的钱，管不住现场和质量，就管不住成本。

后来，公司标准化观摩会在中华城顺利举办，业主新兴际华集团也组织各区域来参观学习。团队提炼的优秀做法被编成图集，在兄弟项目间推广。项目先后获评全国建设工程项目施工安全生产标准化工地、大连市安全质量标准化管理示范工地，并在局综合检查中取得第二名。这个项目还培养了大量人才——当年一起在工地上打拼的同事，如今有的成了公司领导，有的当了项目经理，有的在关键岗位挑大梁。王毅也在两年多时间里，从工程部经理被提拔为生产经理。

转战大连保利时代项目，王毅面对的挑战全然不同。项目建在山坡上，南北高差超过20米，地质条件复杂，单个单体基础标高多达近40米，王毅带着团队把图纸吃透，逐一做好技术复核，确保基础施工准确无误。屋面同样是一道难题，项目整体为欧式风格，屋面倾斜角度接近80度且呈弧形，高空作业安全风险高、施工组织难度大。王毅带着团队从技术方案入手，细致排布屋面施工工序，把能在主体结构阶段一次带出的二次结构构件全部提前完成，减少后期高空作业量，同时优化外墙节点做法，既降低了风险，也加快了进度。

项目还大规模应用了装配式叠合板等当时正在推广的新工艺，施工效率和成型质量都有明显提升。在疫情反复、地形复杂、技术难点集中的多重压力下，项目依然按节点稳步推进，用扎实的现场管理兑现了履约承诺。

精益管理，把成本控在现场

2023年，王毅从大连调往苏州，担任三环项目生产经理。这是他第一次做南方项目，也是第一次跟民营企业业主打交道。

刚到南方，截然不同的气候就给他上了一课。北方30度就算高温，南方三十八九度是常态。夏天，他带工人早上四五点干到八九点，下午三四点再干到晚上七八点，避开最热的时段。梅雨季排进度计划，也要提前留出雨天的影响。

更大的压力来自合同本身。项目是总价包干，业主对现场施工变更空间有限，意味着每一步都要精打细算——多干一天就多一天成本，必须加快施工节奏，同时保证一次成优。

王毅牵头将施工节奏细化到天、细化到小时。工序衔接能压的时间全压下来，材料损耗能控的环节全控住。废料回收、机械使用效率、碎片化时间的利用，这些旁人眼里不起眼的地方，他都在算账。项目上的周转材指标，最终压到了每平方米20块钱，在公司同类项目里做到了最低。

当地的环保标准也让他开了眼界。项目所在地有大气环境国控点，政府部门管得严，无人机巡飞、各类检查是家常便饭。1万多平方米的施工场地，从土方到竣工，防尘网前前后后铺了15万平方米，相当于整个场地铺了15遍。

靠着细致的施工组织和严格的质量标准，项目实现了优质履约。通过团队与业主的反复沟通协商，做到了完工即结算、结算即收款。

苏州三环项目结束后，王毅和团队整体转战南京G04项目。气候适应了，资源摸熟了，标准也立起来了。他干活的习惯一直没变：进场先策划，把图纸吃透，把现场踏勘清楚，跟技术、商务的同事一块推演整个施工过程。“施工之前想得越多，施工起来就越稳。”这是他在一次次攻坚、一次次应对突发情况中反复验证过的经验。

这十三年，王毅参与过的项目，有“高大特难”的重点工程，也有地处偏远的“短平快”项目，有服务央企战略业主的，也有跟民营企业合作的。无论哪个项目，他都始终坚持向现场管理要效益，凭借精益管控，赢得口碑和市场。（作者：赵静；审核：郭丽、陈红）