高建华是一个身材高大、浓眉大眼、思路清晰、说话谦和的山东大汉。在任职北京公司山西区域经理部负责人不到一年的时间里，带领区域实现签约合同额超90亿元，创五局山西区域历史新高。在中建五局2024年工作会上，他被授予“十佳开拓先锋”称号，山西区域经理部被评为“最具成长性单位”。

把中建山西第一名给夺回来

高建华是2023年2月到任的，来了以后几乎很少在办公室。时间一长，大伙儿不免犯嘀咕：“这位领导总是见不到人，他在干嘛呢？”

高建华到任后，首先带着全体领导班子跑遍了所有的项目，实地开展“关注不和谐、解决不合理”专题调研，每到项目，就和员工面对面聊天，让每个人说一说：“你们目前遇到的最大问题是什么”“对公司有什么诉求？”“有什么困难需要公司协助解决？”

后来一统计，90%的人都提出：能不能多接几个项目，让大家接下来有活干？表明员工求发展的愿望非常强烈。因为大部分项目处于收尾阶段，在建项目少，一些毕业四五年的员工，其中很多来自211、985院校，还在项目上当施工员、预算员。高建华觉得他们应该有更好的发展机会。

在班子会上，他说：“现在目前最重要的，就是要解决发展的问题，别的事情都可以先放一放。要多接项目，给大家岗位、平台。”

他首先召开全员营销大会，对大伙儿说：“全员营销，并不是让你们所有人都去跑市场，而是每个线条、每个岗位的工作，都要服务市场、支撑市场。只要每个人把本职岗位的工作做好了，就是在助力营销，市场的问题就能够迎刃而解。”

他要求：“我们班子成员都必须扛指标。”这以后，他全身心投入带头跑市场，不是在外地出差，就是在出差的路上，所以在办公室的时间就很少，员工自然也就很少见到他了。

功夫不负有心人，他带来了一批优质客户资源，又重新定位了区域市场布局，那就是“1+1+N”，即立足但不局限于山西市场，主动深入新能源市场潜力较大的内蒙市场，同时依托优质项目，择机进入新疆等周边省市，不断开疆拓土，扩大业务版图。之前区域经理部的市场开拓只局限在山西省内，发展严重受限。他说：如果想支撑起一个机构的良性发展，每年至少要承接60亿到80亿的业务，就必须走出去，再发展一到两个区域。经过研判，他首选进入内蒙，近年来内蒙大力发展绿色能源，市场前景广阔，果断派出由三个党员组成的“市场开拓党员先锋队”长期驻扎，经过大半年的时间，已熟悉了公投市场规则，搭建了丰富的资源网络；他还大胆尝试新疆市场，通过考察跟踪了一批重点项目，未来大有可为；与此同时在山东市场的首次开拓中旗开得胜，在青岛落地了一个6亿元的项目。

通过近一年的努力，山西区域经理部全年签约项目91.99亿元，创历史新高，同比增长200%还多。高建华说：“今年本来要冲百亿元的，有点遗憾，2024年继续努力。”

合同额大幅度增长的同时，是经营结构的优化调整，全年承接的8个项目中，独立储能3个，学校1个，厂房2个，数据中心1个，文旅1个，彻底摆脱了对房地产产业的依赖。

山西区域经理部的发展，不仅仅是规模的发展，更重要的是品质的提升，这些新承接的优质项目为公司贡献了稳定的现金流，充盈了公司“资金池”。

在人员上，团队更加精炼，根据现有需求做了优化调整后，人均产值比2023年提高了近50%。

高建华说：“整个团队算是稳定下来了，山西的局面算是稳定下来了。”

“关键一点，我觉得是要‘把事做好、把人做好’”

高建华一边跑市场，一边拜访业主，征求意见。针对业主提出的诉求，他和每个项目经理都进行了深入交谈，强调最多的是：不管是大业主还是小业主，一定要把履约做好，履约做不好，其他都不要谈；在此基础上，还要服务好业主。

走访一个青岛的业主时，对方提了一些意见，高建华说：“我们马上改。”业主从质疑到认可，后是信任，彼此之间的关系从对抗到合作，后续又放心地给了五局两个项目。其中第三个项目颇有戏剧性，原本山西区域经理部要和另外两家单位竞争，但因为这两家单位在和业主的合作中，让业主不太满意，在决策会上，董事长提出：“五局正在干的项目做得很好，就让五局来做吧。”

山西区域经理部2023年经营的一大亮点是新能源项目多。高建华说：接第一个新能源项目时非常坎坷，差点失之交臂。这个项目很大，是山西省首批“新能源+储能”试点示范项目，建成后是截至目前全国最大的储能项目。公司找了投资方合作，但在过程中出现了一点小插曲，导致投资方临时想把这个项目交给另外的单位做。高建华不愿放弃，结合投资方之前关注的项目工期和投资回报周期等问题，做了充分的准备，争取到一次当面沟通，用专业和诚意打动了对方，也促成这个项目得以顺利推进。

项目启动后，管理团队通过优质履约完全征服了甲方，他们认为需要半年干完的事情，项目部两个月就干完了，甲方在表扬信中高度肯定项目团队攻坚克难，精心组织，“用完美履约展现了央企作为”。后续又合作了第二、第三个储能项目，实现了从“0到1到N”的成功裂变。2023年，北京公司山西区域经理部光是储能类项目合同额就达51亿元。

高建华深有感触地说：“在这个过程中，关键一点，我觉得是‘把事做好、把人做好’。市场营销不能太讲技巧，最关键的是怎样‘把事做好、把人做好’，用人品打动业主，感动业主，他们自然会把后续业务给你。因为他选择新的合作伙伴，还有一个彼此信任、彼此磨合的过程，他跟我们已经磨合得很好了，为什么还要去冒风险走弯路呢？“所以说我们今年能够在市场上取得突破，是因为我们把前面那些事做好了，把人做好了，接活儿自然就水到渠成了！”

当好牵线搭桥的“红娘”

在“双碳”背景下，高建华敏锐地将目光投向了山西和内蒙的新能源项目。虽然这是一片蓝海，但进入门槛很高，那就是需要资金，而西北区域不是五局的投资方向，怎么办呢？高建华当起了牵线搭桥的“红娘”，具体来说，就是引进投资方，创新“EPC+F”模式来接项目。

高建华说：“我来了之后，对山西市场进行了调研，发现这里不缺项目，但有资金的项目很少，我带着资金来，项目不就有了吗？根据不同的项目类型，再找相匹配的投资方，给他们牵线搭桥。”

山西区域经理部承接了第一个新能源项目。项目履约做得很好，业主、资方、社会评价都不错，朔州政府领导高兴地说：“五局做事情很快。”高建华趁热打铁，找业主沟通第二个项目，希望当年启动。在得知业主的顾虑后，高建华极力说服业主道：新能源项目越快越早投入，收益越高。资金问题，我们一起想办法！”于是第二、第三个项目相继顺利启动。

因为项目类型各有不同，高建华已经“储备”了十几家投资方资源，涉及新能源、医疗卫生、高校建设、产业投资等各个领域。有了这些积累，高建华带领团队陆续对接了长治、临汾、运城等周边地市的医院类、能源类、文旅类等项目，接洽了相关投资方，“相当于把这些项目提前锁定了”。

高建华说：“近期我们又在尝试做运营的事，也就是EPC+F+O，带资金过去，我们做总承包施工，再找一家运营方做运营。比如农业项目，政府有规划，但他们对农业的专业运营不熟悉，于是我们就帮忙找运营公司，有了投资和运营，项目落地就更稳了。”

高建华时刻都在琢磨市场的事，一天无意中了解到太原地铁沿线有很多零碎土地，这里20亩，那里30亩，不方便开发，闲着又可惜。他马上组织团队与相关负责人对接，做实“三大分析”，即业主需求分析、建设程序合规性分析、商务概算分析，联同局建筑设计院一起为对方做方案，设计出收益性停车场、商业和小型市政公园等等，经过3个月的互动，先后6次召开线上线下会议，业主最终敲定第4版方案。目前业主正按设计院出具的方案有序推进，为后续项目的顺利落地打下了坚实基础。

高建华说：“我们相当于为政府和业主提供了一个保姆式服务，只要有合适的项目，我就帮你找设计，拉资金和运营，把项目交给我，你只负责收益就行了。让他感觉把这个事情交给五局，非常省心。”

他感叹说：“在山西这一块，如果模式不创新，就没有工程量。”

“大家都珍惜这个平台”

2023年一年，山西区域经理部把人员优化至330人左右。

他说：“近5年毕业的学生，我们一定要给他们机会。我们也是从年轻时过来的，知道项目对刚入职不久的新员工的重要性。当年我就挺感谢公司的，那时在秦皇岛，项目相对来说多一些，人员比较紧张，我们的成长速度就很快，入职两三年就有好多人被提拔为生产经理、项目总工了。因此我们要多给大家平台和锻炼的机会，因为企业未来发展要靠这些年轻人。”

通过调整，山西区域经理部将几个项目经理充实到了营销队伍。高建华说：“他们锻炼得特别好，有的人做项目负责人时可能还没有这么出彩，做市场营销就特别出彩，现在都已经有业绩了，比如周佳帅、王耀军，每个人都接了项目。”

高建华到山西区域经理部时，在建项目不多，一些项目负责人主动投入专职或兼职营销工作，高建华亲自带着他们跑市场，跑了一段时间就上路了，还接了两三个项目。

高建华说：“我们提出全员营销的理念以后，大家都动起来了，现在百分之七八十的项目经理都有了这种意识，经常给我打电话说有个营销资源，能不能见一下？我说没问题。”

虽然很累，但高建华乐在其中。他说：“大家很珍惜这个平台，在这个平台上大家如果不努力，都会觉得不好意思。前一段时间我们接综改区的一个新能源项目，项目体量很大，把我和同志们都折磨得不轻，我是连续几个通宵睡不着觉。40多个亿啊，资金也很好，因此参与竞争的单位也比较多，可以说强手如林，到最后只剩下两家单位PK，在定标前的那段时间里，大家都特别煎熬，但每个人都全力以赴！虽然因为各种原因最终没有拿到标，但通过这一战，在山西公投市场没有人再敢小看我们五局了。”

一起把“盘子”做大

在山西区域，除了北京公司山西区域经理部，还有河南公司山西分公司，这是中建五局近年来实行区域互融形成的格局。区域互融的目的是在保证存量市场的前提下，做大增量市场，但有时也会带来内部竞争等负面影响。高建华认为，山西市场足够大，是一两家公司吃不完的。我们互帮互助就能把五局在山西的份额做大。

高建华说：“我和河南公司山西分公司的负责人祖总经常在一起沟通交流，平常电话沟通的也比较多；我们会交流一些项目信息和人脉资源，两个机构的资源是共享互通的。”

两家单位根据各自优势和资源进行了分工，也形成了互补，比如在新能源方面，河南公司山西分公司在风电和光伏方面做得比较早，优势多；北京公司山西经理部现在是山西做储能最大的总承包单位。

高建华说：“如果大家搞竞争，实际上便宜了其他单位，所以完全没有必要。项目不管谁拿过来的，最终对企业好，我觉得都可以商量，不要计较这个项目是你的还是我的，只要是五局的就可以，只要我们两家形成了合力，我们就能做到第一。双方共享资源，往往能把项目做成，合作也很愉快。”

他说：“目前，除山西之外，我们也都在内蒙开拓市场，双方通力合作，甚至还是同一个大业主，但我们关系处得非常好，省去了局在两家公司之间的协调工作。我们不存在这方面问题，而是形成了攻坚合力。”

2023年，高建华荣获中建五局“十佳开拓先锋”和北京公司“贡献之星”，山西区域经理部荣获局“最具成长性单位”和北京公司“攻坚团队”，可谓双丰收。

高建华说：“昨天晚上，我在回去的路上想，最具成长性单位是局里和公司对我们工作的认可，也是给我们2024年和2025年长远发展一个更大的责任和压力。2024年我们要在山西、内蒙、新疆等区域持续发力，实现超百亿目标。”（局党建工作部（企业文化部）资深政工师帅兵、北京公司山西区域经理部综合办公室主任 林晓慧）